Esistono correzioni dovute e non negoziabili: allineamento ai minimi di mercato, parità retributiva a parità di ruolo/anzianità/impatti, correzioni di gender pay gap e discriminazioni. Queste non richiedono “bravura nel chiedere”: richiedono governance dell’azienda. Se ricadi in uno di questi casi, la priorità è chiedere una verifica formale (HR/People) con dati interni ed esterni.
Promemoria: “i soldi non motivano” è una semplificazione. Retribuzione e titolo non comprano la felicità, ma incidono su casa, famiglia, salute, risparmio. Non sminuire il bisogno legittimo di sistemare la parte economica.
Hai sbagliato
Passo 1 — Abbassa le aspettative (e alza la qualità del processo)
È salutare entrare in una discussione salariale con aspettative sobrie: i cicli retributivi dipendono da budget, politiche, fasce di mercato, percentili di posizionamento (es. 50°/75°/90°), struttura del Total Compensation (base, bonus, equity, benefits). L’attaccamento a un numero fisso rende fragile la motivazione.
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Concentrati su ciò che controlli: preparazione, chiarezza, tono, evidenze.
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Valuta la value proposition complessiva (perks, crescita, impatto, flessibilità). A volte il 90° percentile in cash non è l’unico metro di valore.
Micro-mantra: “obiettivi alti, non attaccamento al risultato; controllo il mio processo”.
Passo 2 — Capisci i cicli e il perimetro decisionale
Chiedere fuori ciclo (out-of-cycle) è più difficile: aumenta l’attrito per approvazioni e budget. Oltre ~100 persone in organico emergono finestre formali (H1/H2, Q2/Q4, anniversario assunzione, ecc.). In startup piccole è più fluido, ma comunque il contesto conta.
Domande da fare (disarmanti e utili)
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“Qual è il processo di salary review qui? Quando si definiscono gli aumenti?”
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“Quali criteri pesano di più (risultati, livello, mercato, potenziale)?”
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“Cosa dovrei dimostrare per essere al 20% in più entro 6 mesi?” ← domanda d’oro.
Se ottieni una risposta scritta o un percorso di development plan con obiettivi misurabili, hai già metà del risultato.
Passo 3 — Guida tu la conversazione con un dossier impeccabile
Entra nel meeting con un pacchetto sintetico (max 2–3 pagine o 6–8 slide):
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Obiettivi dichiarati vs risultati
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Tabella: Obiettivo → Indicatore → Base line → Risultato → Impatto (€ / clienti / tempi).
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Link a evidenze (dashboard, PR, deliverable, OKR chiusi).
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Oltre perimetro (above & beyond)
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Progetti fuori mandato con valore misurabile: es. supporto a team X con effetto Y (ricavi, saving, QoS).
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Specifica prima/dopo.
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Mercato e inquadramento
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Dati coerenti con ruolo, seniority, geografia (evita “mele con pere”).
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Indica band di mercato, percentile target aziendale e compa-ratio (tuo salario / mid-point del ruolo).
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Valori e modi di lavorare
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3 esempi osservabili in cui hai incarnato cultura e leadership (collaborazione, ownership, customer focus).
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Richiesta chiara
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“Propongo X% di incremento / passaggio a Livello N entro data sulla base di…”.
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Piano di progressione con milestone se non immediato.
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Pro-tip: cura la forma (pulito, concreto, verificabile). Il come presenti è già segnale di seniority.
Quando chiedere: criteri di timing
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Dentro ciclo e con deliverable freschi (successo recente dimostrabile).
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Dopo espansione del perimetro (es. coordinamento, ownership di P&L, clienti strategici).
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Quando il mercato interno ti ha “scavalcato” (assunzioni nuove sopra alla tua banda).
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Non subito dopo un errore ancora caldo: fai passare una vittoria o un recovery ben gestito.
Cosa dico davvero: script pronti all’uso
Richiesta meeting (email/Slack)
Ciao [Nome], vorrei un confronto sul mio posizionamento retributivo e percorso di prossimo livello. Ho preparato un dossier con risultati, impatti e dati di mercato. Ti va una finestra di 45’ la prossima settimana per discutere criteri, timing e passi concreti?
Apertura in meeting
“Ho tre obiettivi per oggi: allinearci su criteri e processo, condividere evidenze del mio impatto, e proporre una richiesta chiara (X% / livello N) con un piano misurabile.”
Se l’azienda paga sotto mercato per policy
“Capisco il posizionamento al 50° percentile. Propongo un piano in due tappe per raggiungere [mid-point] entro [data], agganciato a questi indicatori.”
Se ti chiedono “perché proprio ora?”
“Negli ultimi 2 trimestri ho [risultato], con impatti [€/%/SLA]. Ho assunto responsabilità di livello N e stabilmente performo a quel grado. Chiedo che il titolo/salario riflettano lo scope attuale.”
Se arriva un “no per ora”
“Grazie della chiarezza. Vorrei uscire con tre metriche e una data per la rivalutazione. Possiamo allinearci su cosa osserveremo e quando?”
Se provano a “compensare” con titolo senza cash
“Valuto positivamente il titolo; allo stesso tempo il market signaling senza allineamento cash rischia di creare incoerenza interna. Possiamo definire un delta economico minimo (oggi) e un step vincolato a milestone tra 90 giorni?”
Le quattro cose che contano davvero (e come dimostrarle)
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Hai raggiunto gli obiettivi?
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Mostra outcome, non ore. Grafico “prima/dopo” per ogni OKR.
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Hai fatto di più del mandato?
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Elenca 2–3 episodi ad alto impatto misurabile.
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Sai lavorare con gli altri?
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Relazioni e reputazione interna pesano. Nessuno “compra” high-performing jerks.
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Inserisci 2–3 endorsement (peer, cross-funzione, cliente interno) brevi e specifici.
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Il tuo lavoro è visto e compreso?
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Comunica lo stato, condividi risultati, evita l’“eremita brillante”.
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Pratica “progress visibility”: demo, note brevi, changelog impatto.
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Strumenti di people management: 9-Box, “Rockstar vs Superstar” e come usarli a tuo favore
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9-Box: incrocia performance e potenziale. Le aziende tendono a investire dove vedono entrambi.
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Radical Candor (Kim Scott): differenzia Rockstar (eccellenza stabile) vs Superstar (crescita accelerata).
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Se sei Rockstar, argomenta profondità e affidabilità con impatto sistemico.
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Se sei Superstar, mostra traiettoria: ampliamento scope, autonomia, risultati ripetibili.
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Come portarlo nel colloquio
“Mi posizionerei come [Rockstar/Superstar] per questi motivi… e propongo questo percorso di crescita allineato alla griglia attuale.”
Dati di mercato: come usarli senza farti male
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Confronta ruolo omologo (job family e livello), località (CoL e geo-diff), dimensione e stadio aziendale.
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Evita screenshot random: porta range e metodologia (fonte, anno, percentile).
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Inserisci compa-ratio e mid-point: “Sono a 0,92 del mid-point del mio livello; propongo allineamento a 1,00 entro Q1.”
Errori frequenti (e correzioni immediate)
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Attaccarti a un numero senza logica → ancora la richiesta a criteri e impatti.
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Chiedere in un cattivo timing → sposta su finestra utile o costruisci piano in tappe.
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Argomentare per necessità personali (“mutuo, famiglia…”) → valida umanamente ma fonda la richiesta su valore e mercato.
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Autopromozione generica → sostituisci aggettivi con evidenze.
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Minacciare l’uscita senza alternativa reale → logora la relazione. Usa leva mercato solo se vera e con professionalità.
Metriche per capire se stai chiedendo nel modo giusto
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Hit-rate richieste → esiti sì/parzialmente/no su 12 mesi.
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Time-to-decision (giorni dal meeting alla risposta).
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% “piano in tappe” rispettato dall’azienda.
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Delta compa-ratio dopo 6–12 mesi.
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Qualità delle sponsorizzazioni interne (n° endorsement senior utili, non decorativi).
Checklist pre-meeting (15 minuti)
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Obiettivo in una frase (X% / livello N / by data).
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3 outcome con numeri e prima/dopo.
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2 casi above & beyond.
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Dati mercato puliti (fonte, geo, percentile).
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Piano A (subito), B (tappe), C (titolo + step cash).
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3 domande aperte su criteri, timing, prossime mosse.
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Tono: fermo + collaborativo.
Template di recap post-riunione (email/Slack)
Grazie del confronto di oggi. Riassumo:
Criteri: [livello, impatti, mercato].
Richiesta: [X% / livello N].
Evidenze: [3 bullet con numeri].
Esito: [immediato / piano in 2 step].
Prossime azioni: [mia] […], [tua] […].
Checkpoint: [data], con verifica su [metriche].
Nota sulla leva “fuori ciclo”
Se devi chiedere out-of-cycle, alza la soglia di prova o la leva di ritenzione (skill scarse, progetto mission-critical, offerta esterna concreta). Mantieni però rispetto del sistema: chiedi eccezione motivata, non “strappo” aggressivo.
Bibliografia e letture consigliate
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Armstrong, M. (2020), Armstrong’s Handbook of Reward Management Practice: politiche retributive e band.
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Scott, K. (2017), Radical Candor: crescita “rockstar vs superstar”, comunicazione con il capo.
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Pink, D. (2009), Drive: autonomia, maestria, scopo (motivazione non solo monetaria).
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Bock, L. (2015), Work Rules!: pratiche People/HR e review.
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Harvard Business Review (vari): 9-Box, Total Rewards, pay transparency, compa-ratio.
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Mercer / Radford / Willis Towers Watson (survey): benchmark retributivi per ruolo/geo.
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Laszlo Bock & re:Work Google (risorse online): performance, calibrations, career ladders.
