Tre errori che i nuovi Engineering Manager commettono quando gestiscono ingegneri di grande esperienza.
Quando sono diventato manager per la prima volta, mi è stato affidato un team con alcuni ingegneri che avevano più anni di esperienza di me nel settore. Alcuni erano veri e propri esperti in tecnologie che io conoscevo a malapena.
Dentro la mia testa, la voce dell’insicurezza ronzava:
“Non ho la loro esperienza. Non ho le loro conoscenze. E se mettessero in discussione la mia autorità? Come posso gestire qualcuno che ne sa chiaramente più di me? Cosa mai potrei insegnargli?”
Se ti sei mai sentito così, sappi che non sei solo.
Con il tempo, ho imparato a gestire (e a imparare da) questi ingegneri di grande esperienza, semplicemente correggendo gli errori che commettevo.
1. Cercare di essere l’esperto
Quando sei nuovo alla gestione di talenti senior, è forte la tentazione di pensare: “Devo essere io stesso un esperto prima di poterli guidare”.
Questa è una trappola.
Mentre tu eri impegnato a leggere libri e blog sulla leadership, questi ingegneri affinavano le loro competenze tecniche. E pensi davvero di poter competere con loro? Su ogni stack tecnologico? Destreggiandoti allo stesso tempo tra i tuoi doveri di manager?
Neanche per sogno! Quindi, smetti di competere con loro.
Invece:
- Accetta il tuo livello di conoscenza tecnica. Va benissimo non essere un professionista in ogni tecnologia. Devi saperne abbastanza solo per portare avanti la discussione. Affidati al tuo team per la loro conoscenza e competenza.
- Complementa le loro abilità. Lo sviluppo software non è solo una questione tecnica. Tu puoi aiutarli a inquadrare meglio il problema, a scomporre i progetti, a fare stime, a gestire la comunicazione con gli stakeholder, ecc.
- Aiutali a crescere attraverso il coaching. Anche gli ingegneri di grande esperienza hanno delle lacune. Devi solo dedicare più tempo per identificarle. Dopodiché, aiutali a migliorare in quelle aree, ad esempio insegnando come dare feedback o come fare da mentore ad altri. Se non puoi insegnare tu stesso quelle competenze, consiglia un corso o un mentore.
2. Togliersi completamente di mezzo
C’è un detto popolare per i manager: “assumi persone brillanti e lasciagli spazio”. Quello che si impara nel mondo reale è che esistono diversi gradi di “lasciare spazio”. E spesso non è mai il 100%.
Per avere successo, i tuoi ingegneri hanno bisogno di un certo livello di coinvolgimento da parte tua, anche se hanno molta esperienza.
Potresti avere buone intenzioni nel cercare di dare loro “piena libertà” o nel tentativo di evitare l’etichetta di micromanager. Il punto è che i requisiti software sono spesso vaghi e soggettivi. E rifare il lavoro dopo che ha preso una direzione sbagliata è costoso.
Di certo non vuoi sprecare le tue risorse più esperte.
Invece:
- Mettili nelle condizioni di avere successo. Assicurati che abbiano tutto ciò di cui hanno bisogno. Definisci subito le aspettative, come ad esempio “documenta le decisioni importanti man mano che le prendi”. Stabilite quando e come vi terrete in contatto, per esempio quando emergono nuovi rischi o requisiti.
- Organizza check-in periodici. Fai una rapida verifica per capire dove stanno andando e se la direzione è in linea con le tue aspettative. Approfondisci solo se necessario per sbloccarli. Fai domande mirate per aiutarli a prendere decisioni migliori o per fornire un feedback tempestivo.
- Sii presente quando conta. A volte, la tua semplice presenza può essere d’aiuto per i tuoi ingegneri, anche se sanno già tutto. Li fa sentire più sicuri e li spinge a dare il massimo. L’ho capito dopo che un ingegnere mi ha detto: “È stato fantastico averti in chiamata durante l’incidente mentre gestivo il disaster recovery. Mi ha evitato di eseguire i comandi in preda al panico”.
3. Trattenere i feedback
Su questo punto ho dovuto lavorare un po’.
È facile pensare che gli ingegneri esperti non abbiano bisogno di feedback. O, peggio ancora, hai paura di offenderli. Dopotutto, stanno già portando un valore enorme. Perché rischiare di incrinare gli equilibri?
Ma trattenere i feedback non giova a nessuno. Lascia che piccoli problemi si incancreniscano nel team, mentre tutti continuano a lavorarci attorno in silenzio.
Le valutazioni annuali delle performance diventano così delle docce fredde inaspettate. Loro entrano aspettandosi la valutazione migliore di sempre, e tu ti ritrovi a fissare due pagine di appunti mai condivisi.
Invece:
- Tieni d’occhio le aree in cui avrebbero potuto fare meglio. Potresti non trovarne con la stessa frequenza dei tuoi ingegneri junior, ma quando succede, prendine nota e vai più a fondo. Se non ne vedi, alza l’asticella e ricomincia a osservare.
- Inquadra il feedback in termini di impatto più ampio. “Stai producendo ottimo codice, ma mi piacerebbe vederti elevare la qualità generale del team attraverso il mentoring e le code review.”
- Cogli anche le occasioni per fare complimenti. Il feedback non deve riguardare sempre un miglioramento. Puoi usarlo per riconoscere e rafforzare i comportamenti positivi, quando alzano il livello per tutti.
Anche i tuoi ingegneri più esperti hanno margini di crescita. Il tuo lavoro è aiutarli a vedere quali sono.
Considerazioni Finali
Gestire ingegneri con più esperienza di te può sembrare intimidatorio all’inizio. Ma una volta che capisci che il tuo ruolo non è competere con loro, trovi lo spazio per aiutarli davvero.
Il modo di gestirli è diverso da come gestisci i junior. Il tuo coinvolgimento sarà forse minore, ma non nullo. Concentrati sul creare chiarezza, fornire supporto e aiutarli a moltiplicare il loro impatto.
È così che si crea una vera partnership con loro e si fa crescere l’intero team.
